Привести страховую компанию до банкротства, сдавалось бы, достаточно нетрудно. Однако, если приглядеться более пристально, то собственникам страхового бизнеса необходимо постоянно свершать грубые просчеты и делать максимум для того, чтоб «завалить» собственное чадо. Бред? Не полностью, так как многие смотрят на страховое дело не как на долговременную инвестицию, а как на временный проект с целью прокрутить финансовые махинации либо обогатиться за счет него «по-скорому».
Подход первый: демпинг. Как явила практика, демпинг невероятно многим страховщикам «вышел» боком с наступлением кризиса. Бесспорно, покуда рынок поднимался, поступления страховых премий были прочными, и страховым компаниям получалось закрывать идущие выплаты из-за потока платежей, преуменьшенные цены грезились успешным методом захватить рынок и основательно укрепиться на нем. Однако «стратеги» этих компаний не приняли к сведению одного: вероятного падения рынка и, как эффекта, быстротечного увеличения задолженности перед клиентами по причине того, что платежи прекратили покрывать нарастающий вал выплат.
Подход второй: непродуманные капиталовложения. За последние один-два года среди страховщиков стало популярным «мусорить» деньгами на развертывание огромного количества отделений, офисов, региональных представительств. Многие «множились» десятками в месяц. При этом, часто не велся ни анализ эффективности инвестиций, не предполагаемая эффективность и окупаемость, а также уместность развертывания настолько обширной филиальной сети в целом. В итоге бремя малоэффективных отделений собирает значительную долю расходов на ведение дела, какие поглощают и без этого скромные финансовые ресурсы страховых компаний. А несбалансированность сетевых продаж ведет к тому, что из-за сворачивания малоэффективных представительств объемы премий продолжают спадать, «разувая» после себя объем задолженности перед клиентами.
Подход третий: перекос страхового портфеля. Ведь то, что КАСКО до финансового кризиса продавало, само себя, обольстило почти все страховые компании привести долю «моторки» в собственных портфелях до 50% и выше. Однако, после того, как объемы продажи автомобилей и кредитование пошли на спад, страховые компании начали судорожно отыскивать выход из переделки в которую они сами и попали. Но премии от «вольной реализации» страховых продуктов (имущества, ДМС, ответственности и т.д.) составляют только незначительную долю того, что нужно страховым компаниям для «затыкания» прорех в балансе и закрытия обязательств перед страхователями.
Подход четвертый: неосмотрительное резервирование. Резервы, конечно же, один из главных путей заработка средств страховщиком. Но гонение за наживой сыграло со страховыми компаниями злую шутку: нормы резервирования никак не выполнялись, а с декабря 2006 года порядок размещения резервов для рисковых страховых компаний совсем не работал, так как по искам определенного ряда страховых компаний Киевский апелляционный хозяйственный суд позволил помещать страховые резервы в активы без каких либо ограничений. С обвалом фондового рынка, крутым падением цен на недвижимое имущество и кризисом ликвидности банковской системы существенная доля резервов (по оценкам Госфинуслуг – около 1 млрд. гривен) оказалась попросту недоступной. В результате страховщики, на фоне неспособности провести выплаты за счет платежей, утратили возможность расплачиваться с клиентами в том числе и за счет страховых резервов.
Бесспорно, невозможно однозначно заявлять, что следуя одним из упомянутых вариантов, страховая компания неизбежно будет неплатежеспособной. Однако состояние на рынке отчетливо указывает, что похожие погрешности бесспорно имеют все шансы сделать страховой компании “нищей”.
И, собственно, подобрать и купить интересные и практичные рулонные шторы день ночь вы можете в надежном интернет магазине Jaluzi-service. Быстрый и качественный сервис, есть гарантия и возврат товара.